План развития бизнеса

Если такой план есть, то просто прочитайте данную статью и сверьте основные принципы. Ну а если нет - то берем на вооружение данную информацию.

Эта информация действительно полезна тем, кто желает достигнуть положительных результатов развития фирмы, мы расскажем о построении модели долгосрочного поэтапного развития предприятия.

Представим себе такую лестницу, где каждая ступень - следующий этап развития компании. Мы по-по порядку, начиная с первого - базового этапа, пройдем по всем и детально их рассмотрим:

1. Повышение степени удержания покупателей;
2. Увеличение доли фирмы в расходах покупателей;
3. Привлечение новых потребителей;
4. Разработка новых товаров и услуг;
5. Выход на новые рынки;
6. Новые каналы товаропродвижения;
7. Международный рост;
8. Поглощения и слияния;
9. Рост за пределы отрасли.

1. Повышение степени удержания покупателей

Первый шаг по этой лестнице фирма делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, проще говоря - сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. Конечно, обеспечить 100-процентное превращение всех покупателей в повторных и более того - постоянных, задача почти нереальная.

Сегодня принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне 10-15%. И если у вас в компании уровень текучести клиентуры выше, то это тревожный сигнал - значит, покупатели недовольны вашими товарами или услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных покупок, ваша компания не обеспечит себе стабильных и высоких денежных потоков. А главное, все дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными: тратя большие средства на рекламу, вы будете привлекать все больше новых, первичных клиентов, но значительная их часть будет затем теряться, делая ваши усилия и рекламные расходы малоэффективными.

Отметим еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин "увольнение клиента", так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных - более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании стоило бороться за его лояльность?

Выделим основные три признака предпочтительных клиентов:
клиент приносит компании прибыль сегодня или с большой вероятностью будет приносить ей прибыль в будущем;
объемы покупок клиента устойчиво растут;
клиент желает получать от товаров (услуг) вашей компании того же уровня качества и совершенства, к которому бы хотела прийти и сама компания.

Последний пункт может показаться читателю несколько непонятным и запутанным, но скажем по-другому - клиент не всегда понимает реальные возможности вашей компании, и если клиент желает что-то от вас получить, но это что-то вы еще не делали, но планировали реализовать. Тогда это золотой клиент, получается, что вы своей предыдущей работой получаете кредит доверия, который можно использовать с целью дальнейшего развития компании и удовлетворения желания заказчика.

2. Увеличение доли фирмы в расходах покупателей

Если задача создания устойчивой базы таких клиентов компанией решена, то можно попытаться взойти на вторую ступеньку - увеличить долю фирмы в расходах покупателей. Добиться этого можно либо за счет расширения ассортимента предлагаемых товаров (услуг), приобретаемых одним и тем же покупателем, либо за счет роста его годового объема покупок.

Речь идет о том, чтобы покупатели брали не только один вид товаров компании, но чтобы они приобретали все больше разнообразных товаров и пользовались ее разнообразными услугами. Тем самым доля компании в расходах данного круга покупателей будет постепенно возрастать.

Здесь возможны самые разнообразные решения, суть которых может быть выражена девизом: "Диверсификация предложения без диверсификации деятельности". Смысл этого лозунга будет более понятен, если мы обратим внимание на то, что делают сейчас, например, некоторые авиакомпании. Они предлагают своим пассажирам дополнительные услуги по бронированию гостиниц, аренды автомобилей, организации досуга и т.д. в пунктах назначения. Естественно, они не делают это сами, а используют контрагентов, создавая выигрышную ситуацию для всех участников.

Действительно, местные контрагенты авиакомпаний получают крупного клиента, которому они соответственно оказывают услуги со скидкой. Авиакомпания эту скидку в большей части доводит до пассажира, что создает ему выгоду. Но выигрывает и авиакомпания - пассажиры обращаются к ее услугам чаще, так как это им удобнее и выгоднее, чем организовывать себе все самому, да и часть комиссионных, пусть и небольшая по сумме, но помноженная на большое число пассажиров, дает прирост прибыли. А в итоге достигается и поставленная цель - рост доли товаров или услуг компании в бюджете покупателей.

3. Привлечение новых потребителей

Добившись максимального участия в расходах покупателей, фирма может сделать следующий шаг - попытаться увеличить клиентскую базу за счет привлечения новых покупателей и, соответственно, перераздела рынка, путем отбора части рынка у конкурентов. Это задача хоть и не простая и требующая определенных военно-маркетинговых решений, но решить ее возможно. И если это удается, то компания начинает заметно расти и получает такие денежные потоки, которых будет достаточно для совершения перехода на четвертую ступень по лестнице роста.

Упоминание о денежных потоках здесь прозвучало не случайно. Дело в том, что последовательность ступеней в лестнице роста обусловлена определенной логикой. Эта логика состоит в том, что каждый шаг вверх требует все больших денежных средств, и потому решаться на него до того, как на предыдущих ступенях заложены основы для получения устойчивых и растущих денежных потоков, не очень разумно и достаточно опасно. Это хорошо видно на примере следующего шага вверх по лестнице роста: разработка новых товаров и услуг.

4-5. Разработка новых товаров и услуг и выход на новые рынки

Этот шаг может предполагать либо разработку новых товаров и услуг для рынка, на котором фирма уже работает, либо выход с существующим ассортиментом на новые отраслевые или региональные рынки (но в пределах той же страны).

Понятно, что любой из таких шагов требует огромных расходов, поскольку инновационная деятельность или проникновение в новый рынок - дело всегда достаточно затратное. И чем более новые продукты компания будет предлагать на рынок, чем более новыми будут для нее впервые осваиваемые рынки, тем сложнее и дороже будет маркетинговая программа. Поэтому и необходим денежный поток от ранее налаженных продаж, чтобы компания могла выделить из него деньги на финансирование новых проектов.

6. Новые каналы товаропродвижения

Когда компания, которая, успешно ведет активную инновационную деятельность и вошла во все региональные или отраслевые рынки своей страны, где возможно ее присутствие, то для обеспечения дальнейшего роста продаж ей стоит сделать еще один шаг вверх - заняться созданием новых каналов товаропродвижения.

Такая задача становится актуальной в случае, если ранее организованные каналы товаропродвижения исчерпали свои возможности или не могут обеспечить удобство приобретения товаров новыми целевыми группами клиентов. Тогда нужно искать иные пути продвижения к клиентам. Например, в 2003-2004 гг. было очень заметно, как создавали эти новые каналы товаропродвижения отечественные банки. В этих целях они организовывали непосредственно в крупных торговых центрах пункты предоставления потребительских кредитов и выдачи кредитных карт, покинув привычные дотоле стены своих стандартных банковских филиалов.

7. Международный рост

Когда компания исчерпала все возможности получения дополнительных доходов на рынке своей страны, то дополнительный рост продаж может быть достигнут за счет следующего шага вверх - выхода на зарубежные рынки, т.е. международного роста.

Сейчас трудно представить компанию, которая была бы совсем не заинтересована в выходе на международные рынки. Но опыт ведущих фирм, описанный в работах профессора М. Портера, говорит о том, что успех на международной арене приходит обычно только к тем фирмам, которые вначале научились быть конкурентоспособными на рынках национальныхх, т.е. успешно взошли по предыдущим ступенькам лестницы роста.

Если компания готова к интернационализации, то ей надо вначале выбрать наиболее рациональный для нее способ решения этой задачи.

8. Поглощения и слияния

Но представим себе, что ваша компания уже вышла на международные рынки и успешно заняла там свою позицию. Однако дальнейший рост продаж дается уже с очень большим трудом и затратами.

Значит ли это, что компания достигла своего предела роста и должна теперь остановиться, лишь удерживая достигнутую величину своей стоимости? Нет, она может и далее эту стоимость увеличивать, но теперь этот рост стоимости будет обеспечиваться инструментами, уже не относящимися к сфере маркетинга.

Это могут быть поглощения или слияния, когда компания растет за счет того, что она покупает другие фирмы или сливается с ними на равноправных началах. Это путь увлекательный и обеспечивающий скачкообразное увеличение сводного объема продаж, денежных потоков и в принципе рыночной стоимости бизнеса. Но нельзя не сказать и о том, что путь этот достаточно скользкий.

Совсем недавно мы наблюдали крупные крахи компании развивавшихся за счет слияний, - компании Vivendi International (Франция) и Parmalat (Италия). Поэтому варианты развития, которые находятся на восьмой ступеньке, возможны, но очень трудны, и подходить к ним нужно с особой осторожностью.

9. Рост за пределы отрасли

И наконец, когда возможности роста исчерпаны и нет экономически рациональных вариантов поглощений и слияний в своей отрасли, то дальнейший рост бизнеса и его стоимости возможен уже за пределами отрасли.

Ваша компания может купить новый бизнес, находящийся на высоких ступеньках такого же рода лестницы роста, но на совершенно других рынках. Таких примеров мы тоже знаем достаточно много, характерным из них является компания Sony, которая, достигнув очень многого на рынке электробытовых товаров, предприняла в конце концов экспансию за пределы своей отрасли, начав покупать звукозаписывающие компании, а затем и кинокомпании.

Замечим, что высшая ступенька лестницы развития бизнеса также сопряжена с множеством проблем - ведь приходится заниматься совершенно новым бизнесом, а это требует соответствующей квалификации и влечет за собой высокие степени риски падения эффективности нового бизнеса в силу незнания нектороых особенностей командой менеджеров нашей компании.

Но отбрасывать такой вариант роста не стоит, поскольку он позволяет компании расти в размерах и стоимости даже тогда, когда она исчерпала все возможности в пределах того рынка, где она когда-то начала свою деятельность.
Фото: mikevillamor.wordpress.com