Якщо можете – не відкривайте ресторан, - Дмитро Борисов

Власник ресторанного бізнесу повинен вміти ставити потрібні питання та розбиратися у продукті, який пропонує споживачеві

Несподівано захотілося поговорити про бізнес. Точніше, про баланс, дистанцію та неділю без телефонів.

Ну, гаразд, я таки взяв у руки телефон, щоб написати цей текст.

Але питання у тому, як власнику бізнесу налагодити процеси так, щоб дозволяти собі вихідні та відпустку. Як знайти тонку грань між «Я остаточно замотався в поточці» та «Я тут думаю про стратегію. Яка перевірка? Яка оренда? Не чіпайте мене".

Звичайно, готових відповідей я не маю, але є спостереження, якими хотілося б поділитися.

1. Не відкривайте ресторан, якщо ви можете не відкривати ресторан. Не у 100% випадків, але у 99%.

Ресторанний бізнес — це поки що не про пасивний дохід, а про нескінченну любов та постійні виклики. Окрема історія – це управлінська франшиза, яка може вирішити цей запит отримання прибутку без участі в управлінні. Але тут в Україні ми поки що на початку шляху.

А здебільшого відбувається так: людина хоче відкрити ресторан — наймає "консультантів", "експертів" та "управлінців" — не зовсім розуміє, які KPI ставити і як цей бізнес взагалі працює — "доносить" щомісяця гроші на зарплати та оренду — вносить хаотичні зміни в концепцію (після подорожей/спілкування з іншими рестораторами/віщих снів) — запитує "Де гроші?" — закриває ресторан.

Є три способи цього уникнути.

Перше: як я вже сказав, не відкривати ресторан.

Другий: купити франшизу (теж доведеться багато в чому розбиратися, але частина шишок у цьому проєкті хтось уже набив до вас, а отже, буде трохи простіше)

Третій (шлях, яким йшов я): починати з основ та мінімальної дистанції.

На старті власник має бути не просто близько до свого бізнесу, він має розуміти його зсередини.

Так, треба ставити багато питань людям довкола: від бухгалтерів до електриків.

Не знати — це нормально. Але знаходити і систематизувати відповіді, перетворювати відповіді на рішення потрібно особисто.

І найголовніше: розбиратися у продукті. Власник кав’ярні повинен знати, як працюють біржі, обжарювачі і повинен сам вміти зробити чашу ідеального капучино.

Власник піцерії повинен розбиратися у ферментації тіста та піца-печах.

Власник ресторану може не готувати все меню особисто (хоча я все ще вважаю, що оптимальний варіант — коли ресторан відкриває саме шеф, можливо, із залученням грошей від інвестора-партнера), але має досконало розуміти всі процеси, які стоять за стравою: від закупівлі продуктів до видів картону для пакування.

11 років тому з "Барсуком" я пройшов це все. І навіть більше, бо я особисто готував та зустрічав гостей. Я щодня навчався на помилках, але й досі ні про що шкодую. Щоправда, за рік я «вигорів». Тоді ще це слово не було таким модним. Тож я просто втомився.

Гості були, навіть гроші якісь були, запит на нові ресторани був, а бажання продовжувати — ні.

Ось тоді я почав шукати менеджера. І знайшов Олену Борисову. У мене, звичайно, випав випадок на мільйон: я зустрів партнера по бізнесу та життю. Але це, скоріше, виняток із правил.

А ось сам етап дистанціювання та делегування — типовий та логічний.

Коли ви зрозуміли, як влаштовані процеси, ви можете делегувати керування. А не навпаки: спочатку віддавати свій бізнес менеджерам, не розуміючи, які завдання їм ставити і чим саме вони взагалі мають керувати. Спершу будуєте систему — потім отримуєте можливість створити дистанцію і навіть зробити собі вихідний у неділю.

2. Під час розвитку бізнесу ця дистанція між "я — дуже близько" та "helicopter view" змінюватиме багато разів, і потрібно дуже чітко відчувати, коли потрібно поміняти режими.

Як мінімум, наближення необхідне в кризу/при запуску нового продукту/будь-яких серйозних якісних змінах. Я бачу, як деякі власники, почитавши про "бірюзові компанії", вирішили, що достатньо "найняти крутих професіоналів". І так і ні. Бірюзові компанії — не про ієрархію, а про діалог. Але щоб цей діалог був змістовним, потрібна друга сторона, потрібен "центр ухвалення рішення", при тому, що "центрів створення та втілення ідей" може бути безліч.

І коли настає форс-мажор, як, наприклад, карантин два роки тому, власник бізнесу має стати головним "антикризовим менеджером".

Тому коли ми запускали доставку в перші дні першого локдауну, то першого дня замовлення з Оленою розвозили самі: потрібно було розібрати цей процес «на молекули», щоб зрозуміти, що ми хочемо зібрати.

І на основі цього бачення вже створити окрему команду та по суті запустити новий бізнес.

Цей процес циклічний та постійний: наблизилися — відбудували процеси — делегували команді — віддалились.

І навіть при віддаленні, звичайно, є контрольні точки, краш-тести, які робимо самі для себе, та чіткі метрики для оцінки ефективності.

3. Ще один важливий момент: час, коли можна віддалитися і "подивитися на процеси зверху" — це не так про відпочинок, як про можливість генерувати нові ідеї.

Так це працює у тих, хто має підприємництво в крові. Подорож, книги, музеї, зустрічі з друзями та просто тиша — тобто дистанціювання від бізнесу — те, з чого формуються нові ідеї та нова візія.

А нові ідеї втілюються під час наближення. І це нескінченне «колесо сансари» у рамках справи всього життя.

Принаймні у мене так.