Если можете – не открывайте ресторан - Дмитрий Борисов

Владелец ресторанного бизнеса должен уметь задавать нужные вопросы и разбираться в продукте, который предлагает потребителю

Внезапно захотелось поговорить о бизнесе. Вернее, о балансе, дистанции и воскресеньях без телефонов.

Ну, ладно, я все-таки взял в руки телефон, чтобы написать этот пост.

Но вопрос в том, как собственнику бизнеса наладить процессы так, чтобы позволять себе выходные и отпуск. Как найти тонкую грань между "Я окончательно замотался в поточке" и "Я тут думаю о стратегии. Какая проверка? Какая аренда? Не трогайте меня".

Конечно, готовых ответов у меня нет, но есть наблюдения, которыми хотелось бы поделиться.

1. Не открывайте ресторан, если можете не открывать ресторан. Не в 100% случаев, но в 99%.

Ресторанный бизнес – это пока не про пассивный доход, а про бесконечную любовь и постоянные вызовы. Отдельная история – это управленческая франшиза, которая как раз может решить этот запрос получения прибыли без участия в управлении. Но тут в Украине мы пока еще в начале пути.

А в большинстве случаев происходит так: человек хочет открыть ресторан – нанимает "консультантов", "экспертов" и "управленцев" — не совсем понимает, какие KPI ставить и как этот бизнес вообще работает – "доносит" каждый месяц деньги на зарплаты и аренду – вносит хаотичные изменения в концепцию (после путешествий /общения с другими рестораторами / вещих снов) – задается вопросом "Где деньги?" — закрывает ресторан.

Есть три способа этого избежать.

Первый: как я уже сказал, не открывать ресторан.

Второй: купить франшизу (тоже придется во многом разбираться, но часть шишек в этом проекте кто-то уже набил до вас, а значит будет немного проще)

Третий (путь, по которому шел я): начинать с основ и минимальной дистанции.

На старте собственник должен быть не просто близко к своему бизнесу, он должен понимать его изнутри.

Да, нужно задавать много вопросов людям вокруг: от бухгалтеров до электриков.

Не знать – это нормально. Но вот находить и систематизировать ответы, превращать ответы в решения нужно лично.

И самое главное: разбираться в продукте. Владелец кофейни должен знать, как работают биржи, обжарщики и должен сам уметь сделать чашу идеального капучино.

Владелец пиццерии должен разбираться в ферментации теста и пицца-печах.

Владелец ресторана может не готовить все меню лично (хотя я все еще считаю, что оптимальный вариант – когда ресторан открывает именно шеф, возможно, с привлечением денег от инвестора-партнера), но должен досконально понимать все процессы, которые стоят за блюдом: от закупки продуктов до видов картона для упаковки.

11 лет назад с «Барсуком» я прошел это все. И даже больше, потому что я лично готовил и встречал гостей. Я каждый день учился на ошибках, но до сих пор ни о чем жалею. Правда, через год я «выгорел». Тогда еще это слово не было таким модным. Так что я просто устал.

Гости были, даже деньги какие-то были, запрос на новые рестораны был, а вот желания продолжать – нет.

Вот тогда я и начал искать менеджера. И нашел Лену Борисову. У меня, конечно, выпал случай на миллион: я встретил партнера по бизнесу и по жизни. Но это, скорее, исключение из правил.

А вот сам этап дистанцирования и делегирования – типичный и логичный.

Когда вы поняли, как устроены процессы, вы можете делегировать управление. А не наоборот: сначала отдавать свой бизнес менеджерам, не понимая, какие задачи им ставить и чем именно они вообще должны управлять. Сначала строите систему – потом получаете возможность создать дистанцию и даже сделать себе выходной в воскресенье.

2. Во время развития бизнеса эта дистанция между "я — очень близко" и "helicopter view" будет менять множество раз, и нужно очень четко чувствовать, когда нужно поменять режимы.

Как минимум, приближение необходимо в кризис / при запуске нового продукта / любых серьезных качественных изменениях. Я вижу, как некоторые собственники, почитав про "бирюзовые компании", решили, что достаточно "нанять крутых профессионалов". И да, и нет. Бирюзовые компании – не про иерархию, но про диалог. Но чтобы этот диалог был содержательным, нужна вторая сторона, нужен "центр принятия решения", при том что "центров создания и воплощения идей" может быть множество.

И когда наступает форс-мажор, как, например, карантин два года назад, владелец бизнеса должен стать главным «антикризисным менеджером».

Поэтому когда мы запускали доставку в первые дни первого локдауна, то в первый день заказы с Леной развозили сами: нужно было разобрать этот процесс "на молекулы", чтобы понять, что мы в итоге хотим собрать.

И на основе этого видения уже создать отдельную команду и по сути запустить новый бизнес.

Этот процесс цикличный и постоянный: приблизились – отстроили процессы – делегировали команде – отдалились.

И даже при отдалении, конечно, есть контрольные точки, краш-тесты, которые делаем сами для себя и четкие метрики для оценки эффективности.

3. Еще один важный момент: время, когда можно отдалиться и "посмотреть на процессы сверху" — это не столько про отдых, сколько про возможность генерировать новые идеи.

Так это работает у тех, у кого предпринимательство в крови. Путешествие, книги, музеи, встречи с друзьями и просто тишина – то есть дистанцирование от бизнеса – то, из чего формируются новые идеи и новая визия.

А новые идеи воплощаются при приближении. И это бесконечное «колесо сансары» в рамках дела всей жизни.

По крайней мере, у меня так.