Цены на топливо будут расти, - топ-менеджер SOCAR об акцизах, кризисе и карьере в компании

Игорь Орлов рассказал "Телеграфу", как в условиях полномасштабной войны компания смогла наладить эффективную работу

С момента вторжения российских войск в Украину многие бизнесмены подставили плечо государству. Все, начиная от маленьких кофеен до больших корпораций, прикладывают максимум усилий для нашей Победы. В рамках проекта #БизнесТелеграф директор розничного направления бизнеса SOCAR Украина Игорь Орлов рассказал нам, что помогло компании в первые дни и недели полномасштабной войны наладить эффективную работу и удовлетворить огромный спрос. Также поговорили о методике поисков талантов внутри больших корпораций и о том, какое будущее ждет АЗК в связи с новыми запросами клиентов.

"В первую очередь речь шла о безопасности наших сотрудников"

— Часто люди возвращаются в 23—24 февраля, чтобы понять, правильные шаги они сделали или нужно было поступить иначе. Расскажите, как началось для вас 24 февраля и была ли готова компания к таким сценариям и чрезвычайным ситуациям?

— Началось, мягко скажем, неожиданно. Как и для всех, наверное. О вторжении много говорили, но до последнего никто не верил. Что касается компании, то, с учетом, что говорила западная пресса и заявляли политики, мы были подготовлены. В первую очередь речь шла о безопасности наших сотрудников. Примерно за неделю до вторжения мы начали проработку механизмов и алгоритмов действий персонала АЗК в случае реальной угрозы. Персонал получил подробную инструкцию, что и как они должны делать, если зазвучит сирена или другое оповещение. Служба безопасности проанализировала бомбоубежища рядом с нашими АЗК, чтобы персонал мог переместиться и быть в безопасности.

— По безопасности понятно. А вы каким-то образом диверсифицировали объемы топлива из хранилищ? Большая проблема, с которой столкнулись заправочные сети, что россияне били именно по крупным нефтебазам. Не все удавалось быстро перебросить на железную дорогу или развезти по заправкам. Какие решения вы принимали в этом направлении?

— После первых обстрелов нефтебаз была поставлена задача максимально развезти топливо по АЗК, по резервуарам, которые есть на заправках. Постоянно возить топливо или хранить в бензовозе — это небезопасно, потому максимально "заправили" свои АЗК.

В этот момент уже пошел активный спрос на топливо. Кроме розницы, мы должны были выполнить обязательства перед нашими корпоративными клиентами, которые имеют у нас большие контракты. Мы бензовозами доставляли бензин и дизель на хранение в их резервуары.

В плане поставок топлива нам было немного проще, поскольку в отличие от многих игроков рынка, все наши партнеры были международными. Мы не брали ничего из Кременчуга (Кременчугский НПЗ — до войны единственный крупный производитель топлива в Украине, принадлежит группе "Приват" Игоря Коломойского. Не функционирует из-за разрушений вследствие ракетных ударов. — Ред.). Из Беларуси мы импортировали лишь А-92, но этот вид топлива занимает маленькую часть в структуре наших продаж.

Не секрет, что большинство поставок топлива идет морем. В этом плане мы недооценили, что порт может не работать. Впрочем, благодаря команде нам удалось быстро перенастроить логистику. Да, было непривычно, приходилось собственными и арендованными автовозами и вагонами завозить топливо, но нас спасло то, что на момент вторжения у нас было много топлива на нефтебазах.

Где-то до конца марта мы продавали "остатки". И это при том, что поток людей, который ехал в 5 утра 24 февраля, был настолько огромным, что продажи в этот день сравнялись с недельными объемами до вторжения. И это с учетом ограничений по объемам заправки в один бак, количества заправочных пистолетов и естественных моментов типа очередей и прочего.

"Было сложно, когда весь рынок столкнулся с дефицитом и перестройкой логистики"

— Оглядываясь назад, насколько эффективными, по вашей оценке, были решения вашей команды? Были ли вы готовы? Или, возможно, были моменты, которые вас неприятно удивили, и вы видите, что можно было среагировать лучше?

— Самое сложное — когда весь рынок столкнулся с дефицитом и перестройкой логистики. Мы не ожидали, что не будут работать порты. Это вызвало определенные сложности.

У нас была такая система: должно было быть топливо по нашим договорным обязательствам — которое у нас на тот момент уже купили компании для обеспечения своей работы. Это и ритейл, и логистика, и другие крупные клиенты. Также у нас должно было быть в наличии топливо для ГСЧС и медиков. И, конечно, мы оставляли объем для физлиц, которым пришлось покидать города. Сейчас можем сказать, что мы достаточно хорошо подготовились, и правильным планированием, правильными лимитами, которые мы готовили ежедневно по каждому отдельному АЗК, мы сумели и выполнить свои обязательства, и помочь государству, и заправить гостей, которым срочно нужно было топливо.

К слову, вы знаете, почему появились лимиты топлива в один бак? К сожалению, даже в этот период нашлись люди, которые пытались с определенными махинациями заниматься продажей топлива. Сперва покупали, а затем перепродавали в два раза дороже. Вынуждены констатировать, что даже были случаи, когда водители машин ГСЧС или скорой помощи, которые мы заправляли бесплатно, сливали и продавали топливо условным "таксистам".

К большому сожалению, но такие случаи местами тоже были, хотя в целом народ Украины проявил себя очень стойким. И мы благодарны тем же спасателям и врачам за их труд.

— Как изменился портрет клиента сети с начала вторжения?

— В основном портрет нашего клиента — средний плюс и премиум-сегмент. Безусловно, за эти полгода в связи с дефицитом ехали разные люди. В том числе клиенты, которые у нас до этого не заправлялись, клиенты, которые были у конкурентов, но в связи с закрытием станций они ехали туда, где есть топливо.

В основном наш клиент — это человек, который покупает и топливо, и сопутствующий бизнес с достаточно высоким средним чеком. После начала вторжения добавились люди, которые покупали в основном только топливо. В этот момент продажи сопутствующего бизнеса слегка снизились.

Сейчас можем говорить, что основной контингент наших клиентов остался, уровень их возможностей не изменился. Более того, средний чек даже увеличился. Также появились новые клиенты, ведь во время проблем с наличием горючего людям было уже все равно, где заправляться, было бы чем. Но, с другой стороны, так же и наш клиент заправлялся на других заправках.

— Много ли новых клиентов осталось в сети? Те, кому, условно, понравился сервис.

— Наша программа лояльности полностью отслеживает и мониторит поведение гостей. Действительно, у нас добавилось много людей, которые остались с нами и после топливного кризиса. Мы наблюдаем, что у этой категории постепенно растет средний чек и ассортимент покупок. Они становятся уже немножко нашими (улыбается). Речь примерно о 10% из тех гостей, кто в период кризиса приехал к нам впервые.

"У нас на АЗК можно купить все самое необходимое – макароны, растительное масло, замороженные полуфабрикаты"

— К слову о сервисе. На ваших АЗК есть агрессивная промоция товаров из Азербайджана. Работает ли эта система мерчендайзинга?

— Мы азербайджанская компания и изначально хотели доносить такую идеологию, быть амбассадором Азербайджана и предлагать товар, который интересен. Потому, что многие хотят попробовать азербайджанскую продукцию, об этом говорят цифры — порядка 10% в обороте азербайджанской продукции занимают соки, около 20% занимают вина и 20% — минеральные воды. Это очень хорошие показатели, и мы будем дальше развивать линейку азербайджанской продукции — это то, что нас выделяет, то что не могут себе позволить другие компании.

— Коронавирус в свое время продемонстрировал, что АЗС может стать полноценным торговым центром или магазином. Что в этом отношении изменилось за последнее время?

— Для нас ничего не изменилось. Мы уже давно ориентированы на развитие нетопливной группы, поэтому у нас на АЗК, как раньше, так и сейчас, можно приобрести практически все самое необходимое – макароны, растительное масло, замороженные полуфабрикаты.

— 20% территории Украины сейчас не контролируется. С февраля вы потеряли какие-то активы? АЗК, нефтебазы — попало ли что-то в зону оккупации?

— Единственный проект, который мы должны были запускать на государственном уровне – АЗК на КПВВ "Чонгар". К сожалению, этот объект оказался во временной оккупации. Все остальные наши объекты на подконтрольной территории. Были буквально два случая мелких разбойных нападений в районе харьковской Салтовки, но без существенных потерь.

Что касается заправки на "Чонгаре" — там строился большой транспортный хаб, и мы тоже принимали участие. С началом вторжения пошла информационная волна "кто разминировал Чонгар?", которая, очевидно, была направлена против президента и власти в целом. И в этой истории вспоминалась наша компания. Доходило до абсурда, что, мол, это SOCAR разминировал Чонгар. Это болезненная для нас тема, поскольку мы видим, как тысячи аккаунтов разгоняют один и тот же текст, и анализируем, кто это делает. Самое удивительное — это не всегда работа внешних сил. Подчеркну, что никакого отношения к минированию или разминированию Чонгара мы не имеем.

— Сейчас мы преодолели топливный кризис. Как оцениваете стратегию и подход государства в этом вопросе? Многие критикуют и министра Свириденко, и Кабмин в целом. Все ли решения властей были правильными? В частности, регулирование цен.

— Вынуждены констатировать, что в первую очередь Европа не была готова к таким объемам поставок топлива. С началом вторжения Беларусь (откуда бОльшая часть топлива поставлялась в Украину. — Ред.) закрыта, каких-то других каналов нет, плюс заблокированное море. Все потянулись в Европу, а топлива там оказалось гораздо меньше, чем нужно воюющей стране. Жаркое лето стопорило логистику, поскольку высокая температура воздуха (свыше +35 градусов) не позволяет транспортировать и разгружать цистерны с топливом. Все это вызывало задержки с появлением топлива на АЗК.

Многие думают, что SOCAR доставляет топливо из Азербайджана, но это не так — слишком дорогая доставка получалась. У нас был поставщик Orlen, с которым мы сотрудничаем с первого дня работы компании SOCAR в Украине. Отсутствие необходимых объемов горючего в Европе заставило нас искать альтернативу. Потому были поставки из Болгарии, Италии и других стран.

Что касается государства, то я считаю, что оно сильно помогло. Особенно "Укрзализныця". Мое субъективное мнение — государство отработало по-максимуму. То взаимодействие, которое было у нас с правительством — было реально эффективным и полноценным.

— И все же, как относитесь к регулированию рынка?

— В начале войны введение регулирования цен сильно повлияло на наши доходы, многие операции были для нас попросту убыточными. На тот момент порог цены был для нас абсолютно неприемлем. Затраты ведь никуда не деваются: есть зарплаты, операционное обслуживание, валютный скачок. Тот период был для нас с точки зрения дохода отрицательным.

Тяжелым фактором для нас стало то, что мы закупали импортное топливо, а значит, зависели от внешних факторов. На рынке тогда в связи с дефицитом и ажиотажем происходили не очень правильные действия, когда оптовая цена была, по сути, выше розничной. Когда начался сельскохозяйственный сезон, топливо в опте стоило дороже, чем по розничной цене, которая была урегулирована. Это простая математика, здесь не нужно быть гением.

— За счет чего же тогда зарабатывали?

— На сегодняшний день регуляторной цены нету, есть просто пороговая цена, рекомендованая. Она пока позволяет, чтобы бизнес имел доход. Понятно, никто не говорит о той доходности, которая была в предыдущие периоды, но в целом, сегодня можно работать, платить налоги, заработные платы.

— То есть у вас сейчас условно небольшой плюс?

— Да, назовем это так. Но он точно небольшой. Потому что все сегодня живут в рамках. Мы стараемся планировать, но это сложно, ведь никто не знает, что будет завтра, куда попадут ракеты и так далее. Мы видим курс доллара, кучу определенных ограничений, как та же логистика. Компания балансирует на небольшой доходности, которая позволяет нам держать руку на пульсе и закупать новые партии топлива.

— К слову о ценах — можем ли мы в будущем ожидать снижения цены на топливо или, наоборот, его стоимость вырастет? Особенно если учитывать возврат акциза.

— Государство аргументирует, что поскольку рынок насытился и дефицита нет, то и повышать цену не стоит. Мол, акциз со своего кармана оплатит бизнес, поделится маржой, и таким образом его возврат не ударит по конечному потребителю. Действительно, дефицита на рынке сейчас нет, но, как и любому бизнесу, нам нужно продать топливо так, чтобы хватило денег закупить новую партию.

Пока цены на бензин и дизель не выросли, но мы видим, что, кроме возврата акциза, есть и внешние факторы. К примеру, в ОПЕК договорились о сокращении объемов добычи нефти, что уже привело к росту цен. Очень скоро этот импульс добежит до закупок и, естественно, до конечного потребителя. Потому смею предположить, что все эти факторы вынудят нас пойти на повышение цены. Возможно, даже в обзримом будущем.

"Заправляли спецтранспорт – машины ГСЧС и скорой помощи, и сейчас продолжаем это делать"

— Мы знаем, что власти Азербайджана очень помогли Украине с топливом во время жесткого кризиса апреля-мая. Расскажите подробно, что было сделано компанией.

— Компания SOCAR, как и страна Азербайджан в целом, много и системно помогает Украине пережить сложные времена. Мы помогли аграрному сектору, обеспечили бесперебойную поставку горючего компаниям во время посевной. С самого начала заправляли спецтранспорт – машины ГСЧС и скорой помощи, и сейчас продолжаем это делать. За 7 месяцев мы предоставили уже более 250 тыс. литров горючего.

Также мы предоставили горючее для участников "Ультрамарафона благодарности". Владимир Сковородка – спасатель ГСЧС Украины – в рамках этой акции пробежал 800 км марафон от Киева до Варшавы. По всему маршруту Владимир останавливался для отдыха на АЗК, где мы заправляли сопровождение марафонца.

Наш благотворительный фонд "SOCAR Благо" вместе с фондом "Твоя опора" положил начало проекту "HELP UKRAINE!". Его цель – медицинская и гуманитарная помощь детям, мирным жителям и раненым украинцам. Мы закупаем и передаем необходимые лекарства, специальное детское питание для детей с особыми потребностями в больницы (Национальный институт сердечно-сосудистой хирургии им. М. М. Амосова и больницы Запорожья и Харькова – лекарства, Киевская больница № 2 – питание). Мы передавали гуманитарную помощь (продукты и напитки) медикам Черниговщины.

В международный День детей поддержали инициативу первой леди – в честь памяти погибших маленьких украинцев. На территории Софии Киевской участники акции подвесили на дереве колокольчики, символизирующие голоса детей, которых больше нет с нами. Запустили акцию "Спасибо смелым" – каждый желающий теперь может угостить парамедика или сотрудника ГСЧС напитком или блюдом у нас на АЗК. Достаточно только приобрести что-то по вашему выбору и подвесить чек на "Доску благодарностей". Да, и еще мы одними из первых присоединились к проекту восстановления города Ирпень.

— Что было сделано в Ирпене при вашей помощи?

— С мэром города были достигнуты договоренности, и наша компания в рамках проекта "SOCAR. Украина. Вместе" приняла участие в восстановлении разрушенной кровли Ирпенской школы №12 имени Зарифы Алиевой, а также замене окон и дверей. Кроме того, был проведен ряд работ по благоустройству парка Дружбы имени Зарифы Алиевой.

— Дайте небольшой блок полезных рекомендаций. К примеру, человек приходит в вашу компанию и говорит: "Я хочу быть ее топ-менеджером", но начинает с самых низов. Есть ли у вас реальные кейсы таких историй? Возможен ли такой рост в рамках одной компании?

— Вопрос в самое сердце! Дело в том, что я как раз являюсь таким примером в компании SOCAR Украина. До прихода в компанию я был менеджером по сопутствующему бизнесу — автомойка при АЗК. Затем стал руководителем Киевского регионального управления, а потом директором по розничной торговле. В компании я уже более 11 лет. Можно сказать, что я первый, кто выбрал такой принцип карьерного роста внутри нашей компании. Сейчас мы стараемся не брать руководителей АЗК извне, а обучаем своих. Для меня это приоритет и такое правило номер один, что все наши руководители станции — это должны быть выращенные люди, которые прошли систему SOCAR.

— Какие KPI у вас предусмотрены для роста внутри компании? Какова методика поиска талантов в системе?

— У нас есть система обучения, по которой потом проводим тестирование. Видим, кто более успешный в сдаче экзаменов и кто получил нужные для работы знания. Также у нас есть чек-листы — это внутренний аудит, когда приезжают руководители региона, начальник сети и оценивают работу на АЗК того или иного сотрудника: как он обслуживает, как он себя ведет. Плюс у нас есть внешние оценки — тайный покупатель, оценки сервиса в приложении. Таким образом мы получаем несколько оценок, суммируя их, начальник АЗК, к примеру, может рекомендовать того или иного сотрудника к карьерному росту.

— Как мотивируете сотрудников?

— У нас абсолютно прозрачная система материального премирования, которая непосредственно акцентирует человека на продажи. Также есть нематериальная составляющая — к примеру, карьерный рост. По тем составляющим, которые я озвучил выше, мы оцениваем сотрудников, и лучший их них становится победителем конкурса.

— Сокращали ли вы зарплаты или работников за последние 7 месяцев?

— Сокращения, как таковые, не проводились, руководители регулируют уровень занятости работников вверенных подразделений в соответствии с фактическими общими объемами продаж, приоритетами и фактической загрузкой каждого работника подразделения для обеспечения эффективности процессов в конкретном периоде времени. Это было очень тяжелое решение, которое откладывалось до последнего, но благодаря этому нам удалось сохранить все рабочие места.

— Какие системы управления компанией используете?

— У нас программное обеспечение EMPOS, которая позволяет нам регулировать и видеть остатки топлива и товаров в разрезе каждой АЗК, в разрезе номенклатуры. Система обновляется каждые 30 минут. Что касается CRM, то программа лояльности по каждому клиенту показывает историю покупок, аналитику. Для персонала у нас есть внутренний портал, где сотрудники узнают о новостях компании, там же проходят обучение и так далее.

— Три совета начинающим менеджерам?

— Нужно любить то, что ты делаешь. Нужно больше общаться и уделять время работе с персоналом, выстраивать коммуникацию. И в любом деле не должно быть мелочей.