Ціни на пальне зростатимуть, — топменеджер SOCAR про акцизи, кризу та кар’єру в компанії

З моменту вторгнення російських військ до України багато бізнесменів підставили плече державі. Усі, починаючи від маленьких кав’ярень до великих корпорацій, докладають максимум зусиль для нашої Перемоги. У рамках проєкту #БізнесТелеграф директор роздрібного напряму бізнесу SOCAR Україна Ігор Орлов розповів нам, що допомогло компанії у перші дні та тижні повномасштабної війни налагодити ефективну роботу та задовольнити величезний попит. Також поговорили про методику пошуків талантів усередині великих корпорацій та про те, яке майбутнє чекає на АЗК у зв’язку з новими запитами клієнтів.

"Насамперед йшлося про безпеку наших співробітників"

— Часто люди повертаються у 23—24 лютого, щоб зрозуміти, правильні кроки вони зробили чи треба було вчинити інакше. Розкажіть, як почалося для вас 24 лютого і чи була готова компанія до таких сценаріїв та надзвичайних ситуацій?

— Почалося, м’яко кажучи, несподівано. Як і для всіх, мабуть. Про вторгнення багато говорили, але до останнього ніхто не вірив. Щодо компанії, то з урахуванням, що говорила західна преса та заявляли політики, ми були підготовлені. Насамперед йшлося про безпеку наших співробітників. Приблизно за тиждень до вторгнення ми розпочали опрацювання механізмів та алгоритмів дій персоналу АЗК у разі реальної загрози. Персонал отримав докладну інструкцію, що і як вони мають робити, якщо лунатиме сирена чи буде інше сповіщення. Служба безпеки проаналізувала бомбосховища поряд з нашими АЗК, щоб персонал міг переміститися та бути у безпеці.

— Щодо безпеки зрозуміло. А ви якимось чином диверсифікували обсяги пального зі сховищ? Велика проблема, з якою зіткнулися заправні мережі, що росіяни били саме по великих нафтобазах. Не все вдавалося швидко перекинути на залізницю чи розвезти по заправках. Які рішення ви приймали у цьому напрямку?

— Після перших обстрілів нафтобаз було поставлене завдання максимально розвезти пальне по АЗК, резервуарах, які є на заправках. Постійно возити паливо чи зберігати у бензовозі – це небезпечно, тому максимально "заправили" свої АЗК.

У цей момент уже пішов активний попит на пальне. Окрім роздробу, ми мали виконати зобов’язання перед нашими корпоративними клієнтами, які мають у нас великі контракти. Ми бензовозами доставляли бензин і дизель на зберігання в їхні резервуари.

У плані постачання пального нам було трохи простіше, оскільки на відміну від багатьох гравців ринку всі наші партнери були міжнародними. Ми не брали нічого з Кременчука (Кременчуцький НПЗ — до війни єдиний великий виробник пального в Україні, належить групі "Приват" Ігоря Коломойського. Не функціонує через руйнування внаслідок ракетних ударів. — Ред.). З Білорусі ми імпортували лише А-92, але цей вид пального займає невелику частину у структурі наших продажів.

Не секрет, що більшість постачання пального йде морем. У цьому плані ми недооцінили, що порт може не працювати. Втім, завдяки команді нам вдалося швидко переналаштувати логістику. Так, було незвично, доводилося власними та орендованими автовозами та вагонами завозити пальне, але нас врятувало те, що на момент вторгнення ми мали багато пального на нафтобазах.

Десь до кінця березня ми продавали "залишки". І це при тому, що потік людей, який їхав о 5-й ранку 24 лютого, був настільки величезним, що продажі цього дня зрівнялися з тижневими обсягами до вторгнення. І це з урахуванням обмежень щодо обсягів заправки в один бак, кількості заправних пістолетів та природних моментів на кшталт черг та іншого.

"Було складно, коли весь ринок зіткнувся з дефіцитом та перебудовою логістики"

— Озираючись назад, наскільки ефективними, за вашою оцінкою, були рішення вашої команди? Чи були ви готові? Чи, можливо, були моменти, які вас неприємно здивували, і ви бачите, що можна було краще зреагувати?

— Найскладніше — коли весь ринок зіштовхнувся з дефіцитом та перебудовою логістики. Ми не очікували, що не працюватимуть порти. Це викликало певні складнощі.

Ми мали таку систему: мало бути пальне за нашими договірними зобов’язаннями — яке у нас на той момент уже купили компанії для забезпечення своєї роботи. Це і ритейл, і логістика та інші великі клієнти. Також у нас мало бути в наявності пальне для ДСНС та медиків. І, звичайно, ми залишали обсяг для фізосіб, яким довелося покидати міста. Зараз можемо сказати, що ми досить добре підготувалися, і правильним плануванням, правильними лімітами, які ми готували щодня по кожному окремому АЗК, ми зуміли й виконати свої зобов’язання, й допомогти державі, й заправити гостей, яким терміново потрібно було пальне.

До речі, знаєте, чому з’явилися ліміти пального в один бак? На жаль, навіть у цей період знайшлися люди, які намагалися з певними махінаціями займатися продажем пального. Спершу купували, а потім перепродували вдвічі дорожче. Вимушені констатувати, що навіть були випадки, коли водії машин ДСНС чи швидкої допомоги, які ми заправляли безкоштовно, зливали та продавали пальне умовним "таксистам".

На превеликий жаль, але такі випадки місцями теж були, хоча загалом народ України виявив себе дуже стійким. І ми вдячні тим же рятувальникам та лікарям за їхню працю.

— Як змінився портрет клієнта мережі від початку вторгнення?

— Здебільшого портрет нашого клієнта — середній плюс та преміум-сегмент. Безумовно, за ці пів року через дефіцит їхали різні люди. У тому числі клієнти, які у нас до цього не заправлялися, клієнти, які були у конкурентів, але у зв’язку із закриттям станцій вони їхали туди, де є пальне.

Здебільшого наш клієнт — це людина, яка купує і пальне, і супутній бізнес із досить високим середнім чеком. Після початку вторгнення додалися люди, які купували переважно лише пальне. У цей момент продажі супутнього бізнесу трохи знизилися.

Наразі можемо говорити, що основний контингент наших клієнтів залишився, рівень їхніх можливостей не змінився. Щобільше, середній чек навіть збільшився. Також з’явилися нові клієнти, адже під час проблем із наявністю пального людям було вже байдуже, де заправлятися, було б чим. Але, з іншого боку, так само наш клієнт заправлявся на інших заправках.

— Чи багато нових клієнтів залишилось у мережі? Ті, кому, умовно, сподобався сервіс.

— Наша програма лояльності повністю відстежує та моніторить поведінку гостей. Справді, у нас додалося багато людей, які залишилися з нами після кризи з пальним. Ми спостерігаємо, що у цієї категорії поступово зростає середній чек та асортимент покупок. Вони стають уже трохи нашими (посміхається). Мова приблизно про 10% із тих гостей, хто в період кризи приїхав до нас уперше.

"У нас на АЗК можна купити все необхідне — макарони, олію, заморожені напівфабрикати"

— До речі, про сервіс. На ваших АЗК є агресивна промоція товарів з Азербайджану. Чи працює ця система мерчендайзингу?

— Ми азербайджанська компанія і спочатку хотіли доносити таку ідеологію, бути амбасадором Азербайджану та пропонувати цікавий товар. Тому що багато хто хоче спробувати азербайджанську продукцію, про це говорять цифри — близько 10% в обігу азербайджанської продукції займають соки, близько 20% займають вина і 20% — мінеральні води. Це дуже хороші показники, і ми далі розвиватимемо лінійку азербайджанської продукції — це те, що нас виділяє, те, що не можуть собі дозволити інші компанії.

— Коронавірус свого часу продемонстрував, що АЗС може стати повноцінним торговим центром чи магазином. Що щодо цього змінилося останнім часом?

— Для нас нічого не змінилося. Ми вже давно орієнтовані на розвиток непаливної групи, тому у нас на АЗК, як раніше, так і зараз, можна придбати практично все необхідне – макарони, олію, заморожені напівфабрикати.

— 20% території України наразі не контролюється. З лютого ви втратили якісь активи? АЗК, нафтобази — чи потрапило щось у зону окупації?

— Єдиний проєкт, який ми мали запускати на державному рівні, – АЗК на КПВВ "Чонгар". На жаль, цей об’єкт опинився у тимчасовій окупації. Решта наших об’єктів на підконтрольній території. Було буквально два випадки дрібних розбійних нападів у районі харківської Салтівки, але без суттєвих втрат.

Щодо заправки на "Чонгарі" — там будувався великий транспортний хаб, і ми також брали участь. З початком вторгнення пішла інформаційна хвиля "хто розмінував Чонгар?", яка, очевидно, була спрямована проти президента та влади загалом. І в цій історії згадувалась наша компанія. Доходило до абсурду, що, мовляв, це SOCAR розмінував Чонгар. Це болюча для нас тема, оскільки ми бачимо, як тисячі облікових записів розганяють один і той же текст, і аналізуємо, хто це робить. Найдивовижніше – це не завжди робота зовнішніх сил. Підкреслю, що жодного відношення до мінування чи розмінування Чонгара ми не маємо.

— Нині ми подолали паливну кризу. Як оцінюєте стратегію та підхід держави у цьому питанні? Багато хто критикує й міністра Свириденка, й Кабмін загалом. Чи всі рішення влади були правильними? Зокрема, регулювання цін.

— Вимушені констатувати, що насамперед Європа не була готова до таких обсягів постачання пального. З початком вторгнення Білорусь (звідки більша частина пального постачалася в Україну. — Ред.) закрита, якихось інших каналів немає, плюс заблоковане море. Всі потягнулися до Європи, а пального там виявилося набагато менше, ніж потрібно країні, що воює. Спекотне літо стопорило логістику, оскільки висока температура повітря (понад +35 градусів) не дозволяє транспортувати та розвантажувати цистерни з пальним. Все це викликало затримку з появою пального на АЗК.

Багато хто думає, що SOCAR доставляє пальне з Азербайджану, але це не так — надто дорога доставка виходила. У нас був постачальник Orlen — з яким ми співпрацюємо з першого дня роботи компанії SOCAR в Україні. Відсутність необхідних обсягів пального у Європі змусила нас шукати альтернативу. Тому були поставки з Болгарії, Італії та інших країн.

Щодо держави, то я вважаю, що вона сильно допомогла. Особливо "Укрзалізниця". Моя суб’єктивна думка — держава відпрацювала максимально. Та взаємодія, яка була у нас із урядом, була реально ефективною і повноцінною.

— І все ж таки, як ставитеся до регулювання ринку?

— На початку війни запровадження регулювання цін дуже вплинуло на наші доходи, багато операцій були для нас просто збитковими. На той момент поріг ціни був для нас абсолютно неприйнятним. Адже витрати нікуди не подінуться: є зарплати, операційне обслуговування, валютний стрибок. Той період був для нас із погляду доходу негативним.

Важким фактором для нас стало те, що ми закуповували імпортне пальне, а отже, залежали від зовнішніх факторів. На ринку тоді у зв’язку з дефіцитом і ажіотажем відбувалися не дуже правильні дії, коли оптова ціна була, по суті, вищою за роздрібну. Коли розпочався сільськогосподарський сезон, пальне в опті коштувало дорожче, ніж за роздрібною ціною, яка була врегульована. Це проста математика, тут не треба бути генієм.

— За рахунок чого тоді заробляли?

— На сьогоднішній день регуляторної ціни немає, є просто гранична ціна, рекомендована. Вона поки що дозволяє, щоб бізнес мав дохід. Зрозуміло, ніхто не говорить про ту прибутковість, яка була у попередні періоди, але загалом сьогодні можна працювати, платити податки, заробітні плати.

— Тобто зараз у вас умовно невеликий плюс?

- Так, назвемо це так. Але він точно невеликий. Тому що всі сьогодні живуть у рамках. Ми намагаємося планувати, але це складно, адже ніхто не знає, що буде завтра, куди потраплять ракети і таке інше. Ми бачимо курс долара, купу певних обмежень, як та сама логістика. Компанія балансує на невеликій прибутковості, яка дозволяє нам тримати руку на пульсі та закуповувати нові партії пального.

— До речі, про ціни — чи можемо ми в майбутньому очікувати зниження ціни на пальне чи, навпаки, його вартість зросте? Особливо, якщо враховувати повернення акцизу.

— Держава аргументує, що, оскільки ринок наситився і дефіциту немає, то й підвищувати ціну не варто. Мовляв, акциз зі своєї кишені сплатить бізнес, поділиться маржею, і таким чином його повернення не вдарить по кінцевому споживачеві. Справді, дефіциту на ринку зараз немає, але, як і будь-якому бізнесу, нам потрібно продати пальне так, щоб вистачило грошей закупити нову партію.

Поки що ціни на бензин і дизель не зросли, але ми бачимо, що, крім повернення акцизу, є й зовнішні чинники. Наприклад, в ОПЕК домовилися про скорочення обсягів видобутку нафти, що призвело до зростання цін. Незабаром цей імпульс добіжить до закупівель і, звичайно, до кінцевого споживача. Тому наважуюся припустити, що всі ці фактори змусять нас піти на підвищення ціни. Можливо, навіть у найближчому майбутньому.

"Заправляли спецтранспорт — машини ДСНС та швидкої допомоги, і зараз продовжуємо це робити"

— Ми знаємо, що влада Азербайджану дуже допомогла Україні з пальним під час жорсткої кризи квітня-травня. Докладно розкажіть, що було зроблено компанією.

— Компанія SOCAR, як і країна Азербайджан загалом, багато і системно допомагає Україні пережити складні часи. Ми допомогли аграрному сектору, забезпечили безперебійне постачання пального компаніям під час посівної. З самого початку заправляли спецтранспорт – машини ДСНС та швидкої допомоги, і зараз продовжуємо це робити. За 7 місяців ми надали вже понад 250 тис. літрів пального.

Також ми надали пальне для учасників "Ультрамарафону подяки". Володимир Сковородка – рятувальник ДСНС України – у рамках цієї акції пробіг 800 км марафону від Києва до Варшави. На всьому маршруті Володимир зупинявся для відпочинку на АЗК, де ми заправляли супровід марафонця.

Наш благодійний фонд "SOCAR Благо" разом із фондом "Твоя опора" започаткував проєкт "HELP UKRAINE!". Його мета – медична та гуманітарна допомога дітям, мирним мешканцям та пораненим українцям. Ми закуповуємо та передаємо необхідні ліки, спеціальне дитяче харчування для дітей з особливими потребами до лікарень (Національний інститут серцево-судинної хірургії ім. М. М. Амосова та лікарні Запоріжжя та Харкова – ліки, Київська лікарня № 2 – харчування). Ми передавали гуманітарну допомогу (продукти та напої) медикам Чернігівщини.

У міжнародний День дітей підтримали ініціативу першої леді – на вшанування загиблих маленьких українців. На території Софії Київської учасники акції підвісили на дереві дзвіночки, які символізують голоси дітей, яких більше немає з нами. Запустили акцію "Дякую сміливим" – кожен охочий тепер може пригостити парамедика чи співробітника ДСНС напоєм або стравою у нас на АЗК. Достатньо лише придбати щось на ваш вибір і підвісити чек на "Дошку подяк". Так, ще ми одними з перших приєдналися до проєкту відновлення міста Ірпінь.

— Що було зроблено в Ірпені за вашої допомоги?

— З мером міста було досягнуто домовленостей, і наша компанія в рамках проєкту "SOCAR. Україна. Разом" взяла участь у відновленні зруйнованої покрівлі Ірпінської школи № 12 імені Зарифи Алієвої, а також заміні вікон та дверей. Крім того, було проведено низку робіт з благоустрою парку Дружби імені Зарифи Алієвої.

- Дайте невеликий блок корисних рекомендацій. Наприклад, людина приходить до вашої компанії та каже: "Я хочу бути її топменеджером", але починає з самих низів. Чи маєте ви реальні кейси таких історій? Чи можливе таке зростання в рамках однієї компанії?

- Запитання в самісіньке серце! Річ у тому, що я якраз є таким прикладом у компанії SOCAR Україна. До приходу в компанію я був менеджером супутнього бізнесу — автомийка при АЗК. Потім став керівником Київського регіонального управління, а потім директором із роздрібної торгівлі. У компанії я вже понад 11 років. Можна сказати, що я перший, хто вибрав такий принцип кар’єрного зростання всередині нашої компанії. Наразі ми намагаємося не брати керівників АЗК ззовні, а навчаємо своїх. Для мене це пріоритет і таке правило номер один, що всі наші керівники станції – це мають бути вирощені люди, які пройшли систему SOCAR.

- Які KPI у вас передбачені для зростання всередині компанії? Яка методика пошуку талантів у системі?

— Ми маємо систему навчання, за якою потім проводимо тестування. Бачимо, хто успішніший у складанні іспитів і хто отримав потрібні для роботи знання. Також у нас є чек-листи — це внутрішній аудит, коли приїжджають керівники регіону, начальник мережі та оцінюють роботу на АЗК того чи іншого співробітника: як він обслуговує, як він поводиться. Плюс ми маємо зовнішні оцінки — таємний покупець, оцінки сервісу в додатку. Таким чином, ми отримуємо кілька оцінок, підсумовуючи їх, начальник АЗК, наприклад, може рекомендувати того чи іншого співробітника до кар’єрного зростання.

— Як мотивуєте працівників?

— У нас абсолютно прозора система матеріального преміювання, яка безпосередньо налаштовує людину на продажі. Також є нематеріальна складова, наприклад, кар’єрне зростання. За тими складовими, які я озвучив вище, ми оцінюємо співробітників, і найкращий з них стає переможцем конкурсу.

— Чи скорочували ви зарплати або працівників за останні 7 місяців?

— Скорочення як такі не проводилися, керівники регулюють рівень зайнятості працівників довірених підрозділів відповідно до фактичних загальних обсягів продажу, пріоритетів та фактичного завантаження кожного працівника підрозділу для забезпечення ефективності процесів у конкретному періоді часу. Це було дуже важке рішення, яке відкладалося до останнього, але завдяки цьому вдалося зберегти всі робочі місця.

- Які системи управління компанією використовуєте?

— У нас програмне забезпечення EMPOS, яке дозволяє нам регулювати та бачити залишки пального та товарів у розрізі кожної АЗК, у розрізі номенклатури. Система оновлюється кожні 30 хвилин. Що стосується CRM, то програма лояльності кожного клієнта показує історію покупок, аналітику. Для персоналу у нас є внутрішній портал, де співробітники дізнаються про новини компанії, там проходять навчання тощо.

— Три поради менеджерам-початківцям?

- Треба любити те, що ти робиш. Потрібно більше спілкуватися та приділяти час роботі з персоналом, вибудовувати комунікацію. І в будь-якій справі не повинно бути дрібниць.