"Раніше люди розмірковували, що приготувати — каре ягняти, сибас чи лосось. Такого вже немає", — СЕО Novus Марк Петкевич

"Телеграф" дізнавався, як відома продуктова мережа працює під час війни, а також про її розвиток та прогнози на 2023 рік

У період оточення Києва питання продовольчої безпеки та постачання людей продуктами лягло в основному на плечі великих ритейлерів. Як одна з таких мереж, Novus, пережила цей період? Чи готові ми зараз до найпесимістичніших варіантів розвитку подій? Чому іноземний інвестор мережі вирішив продовжувати підтримувати свої бізнеси в Україні? Які плани ритейлера на 2023 рік?

Про це в рамках проєкту #БізнесТелеграф ми поговорили з СЕО Novus Марком Петкевичем.

"Опинитися без електрики у 2022 році — це дикість"

- Наше традиційне перше запитання – як ви зустріли 24 лютого? Ви особисто і Novus як бізнес. Чи були готові до того, що розпочнеться повномасштабна війна?

- Мені не вірилося, як і будь-якій, напевно, нормальній людині, що наші сусіди справді розв’яжуть таку масштабну війну і підуть на Київ. Максимум, який ми розглядали, — спроба росії вийти на межі Луганської та Донецької областей. Ось у цьому контексті й готувались. Але, швидше, не через віру у велику війну, а тому, що дотримувалися політики зайвого підстрахування. Коли ти купуєш страховку на авто, то найчастіше вона не потрібна. Щойно перший рік машину не застрахував — одразу потрапляєш у ДТП.

Наприклад, ми чомусь думали, що наші сусіди такі потужні, що покладуть зв’язок по всій країні. І прораховували, яким чином тоді спілкуватимемося. Ок, купили супутникові телефони. Але до листопада зв’язок був нормальним. А ось про перебої з електрикою не думали. Та й ніхто, мабуть, із бізнесу не думав про це взагалі, бо у 2022 році опинитися без електрики — дикість.

Ми не припускали, що через два дні війна прийде до Бучі, Ірпінь.

Всі магазини мережі до 24 лютого були заповнені товаром, ми до останнього дня планували маркетингові акції, думали про відкриття нових площ.

Але ми переважно присутні у Києві та Київській області, також у західних областях. Мережі, які мали магазини на прифронтовій території — у Луганській, Донецькій областях, думаю, по-іншому готувалися.

Ми ж опрацьовували, як на віддаленні можемо постраждати від ескалації війни — вкладали у засоби зв’язку, у комунікації, багато інвестували в IT-безпеку. Розуміли, що нас можуть глушити "петявірусами".

- А чи намагалися атакувати вірусами? Чи ця інвестиція окупилася?

- Намагалися. Тому так, ці інвестиції окупилися. Ми розбили мережу на багато маленьких "кущів". Умовно кажучи, у нас мережа у сто магазинів. Якщо "ляже" 2-3 з них, то 97 інших працюватимуть. Офіси, склади, магазини теж поділили. Вони спілкуються по безпечному зв’язку, але, якщо навіть заходить вірус, він відключає один або два магазини, і то на 6-12 годин, не більше. Це для нас не критично.

До речі, таке рішення допомогло нам, коли окупанти увійшли до Бучі, Ірпеня та захопили наші магазини. Ці точки ми відключили, але мережа продовжувала працювати.

- Наскільки Novus матеріально постраждав за часи війни? І чи вдалося відновити всю мережу?

– На цей момент прямі збитки – близько пів мільярда гривень. Без урахування втраченого прибутку через магазини, що не працють, та неоціненні втрати, коли загинули або були поранені наші люди.

Наприклад, розбомбили склад – збиток на 40 млн грн. Розбомбили офіс – мінус 100 млн грн, магазин – мінус 150 млн грн. П'ять наших магазинів пограбували. Залишків товарних запасів там було на 100 млн. Ось таких збитків загалом у нас на пів мільярда.

"Ми відновили всю мережу, яка працювала до 24 лютого"

- У вас були серйозні плани щодо розвитку мережі на 2022 рік. Як вони трансформувалися?

– На 7 чи 8 березня у нас було заплановано відкриття магазину на проспекті Шухевича (колишня Ватутіна) у Києві, він уже був заповнений товаром. Після 24 лютого ми вивантажили цей товар та розвезли по інших магазинах. Ще один магазин планували відкрити у квітні на Троєщині — там уже стояли стелажі, змонтовано все обладнання, тільки товар ще не завезли. На цей момент обидва магазини вже відкрили, вони функціонують.

Зараз у нас є ще шість магазинів, де потрібно робити ремонт, завозити обладнання чи товар, але ми цього не робимо через те, що ситуація з електрикою є дуже напруженою. І є ймовірність, що нам потрібно буде закривати деякі магазини, які ми не встигнемо забезпечити генераторами та Starlink.

Щобільше, навіть якби ми мали зайві гроші (яких, на жаль, нема) ми не стали б ризикувати та відкривати нові магазини. Тому розвиток поки що припинено. Зараз ми концентруємось на стабілізації роботи мережі. Для нас важливо забезпечити людям доступ до продуктів у тих точках, на які вони розраховують.

Відкрили ми ті магазини, які були готові до роботи або відкриття яких було питанням нашої моральної відповідальності перед людьми, як у Бучі. Для того, щоб запустити тут магазин, ми взяли кредит, але це питання для нас дуже важливе та символічне, внутрішня перемога.

Сьогодні таким чином ми відновили всю мережу, яка працювала до 24 лютого. Вважаю це важливим завершальним етапом складного 2022 року.

"Товар розікрали, його довелося закуповувати заново"

– Як відреагував на війну інвестор Novus? Він іноземець, напевно, більш консервативний в оцінках ризиків.

- Наш інвестор все життя інвестував та вів бізнес в Україні. Його душа — Україна, він точно вірить у нас і точно далі інвестуватиме, як тільки з’явиться можливість.

Щобільше, у нас щойно закінчилася зустріч, на якій було обговорено будівництво великого розподільчого центру на 45 тис. квадратних метрів. Я пів години його переконував не поспішати із цим проєктом. Але ні. Каже — давайте будувати, і якнайшвидше. Його настрій – далі працювати, інвестувати, розвиватись тут. Він точно вірить у Перемогу, як і ми. Тож із цим все добре.

- Можливо, ви обговорювали якусь зміну стратегії? Наприклад, більше йти до західних областей України?

– Ні, стратегія не змінилася. По-перше, щоб міняти чи розробити нову стратегію та втілити її, потрібні гроші. Щоб були гроші, треба зберегти мережу та почати заробляти. Зараз вкладаємо.

Ми знаходимося на стадії спроби зберегти мережу та розрахуватись за боргами, бо брали кредити навіть на ті магазини, які відновлювали, де довелося закуповувати розкрадений товар. Ніхто не скасовував і попередні кредити, які часом перекриваються за допомогою нових.

Ми тільки починаємо щось повертати банкам, і тут нова проблема — покупка генераторів. А це знову великі витрати, ми знову не заробляємо, тому що вартість кіловата електроенергії для нас зростає у 10 разів. Якщо кіловат доставляється до магазину через електромережу, він коштує 5 гривень, а від генератора з урахуванням його експлуатації – 50.

Тому сьогодні наша стратегія вижити. Зберегти мережу, колектив, забезпечити людей харчовими продуктами. Ми ж соціально відповідальна компанія. Дай Боже, щоб ми і наші колеги працювали, щоб у людей і надалі була можливість прийти, погрітися, зарядити телефон, купити необхідні продукти. Наразі продуктові мережі – це не просто бізнес, це частина найважливішої інфраструктури, без якої життя в місті неможливе. Розуміючи нашу відповідальність, ми робимо все задля збереження магазинів.

Але потім, коли закінчиться війна і все відновиться, коли у нас з’являться гроші, з’явиться завдання завершити проєкти, які були розпочаті до вторгнення. Наприклад, є магазин, в який вкладено 80—90 млн грн. Потрібно доінвестувати ще 20—30 млн грн, і він зможе працювати. Коли завершимо розпочаті проєкти, лише тоді побачимо: а куди йти далі?

- Коли ми говоримо про обсяг кредитування, про які цифри йдеться?

- Обсяг великий. Не лякатимемо людей такими цифрами (сміється).

"Перед нами стояло завдання — сформувати запаси продуктів у Києві на 3—4 місяці"

- У перші дні великої війни ми бачили, як люди змітали всі товари. А потім були перебої, коли деякі категорії товарів у столиці було складно дістати. Як ви викручувалися і де знаходили продукти, коли Київ був наполовину оточений, вся логістика зламалася.

- Та ладно, оточений! Через одеський напрямок завозили все необхідне. Так, платили шалені гроші. Так, водії не хотіли їхати, але… Знаєте, все вартує грошей, особливо під час війни.

Ми одразу ж відкрили хаб у Тернополі, куди переїхала частина менеджерів, які саме й організовували закупівлі. Оперативно вийшли на партнерів у Польщі та Литві. Вони нам допомогли з організацією складів для товарів першої необхідності, які можна зберігати – консерви, макарони, бакалія. Поділилися напрацьованими контактами та домовленостями щодо цін з постачальниками овочів та фруктів. Постачання товарів з Польщі ми налагодили буквально за 3—4 дні. Спочатку по 3—5 машин їхали, але стабільно, щодня. Так, водіїв було не знайти, бо наших випускали лише у віці 60+, а поляки їхати до нас не хотіли.

Дуже багато допомагав Продкомітет. До нього входили військова адміністрація, представники Офісу президента, представники мереж — АТБ, "Сільпо", Novus — усі, хто був причетний до забезпечення мешканців продуктами. І цей Продкомітет був весь час такий живий. Ми збиралися, озвучували, кому що треба, щоб працювати та годувати людей. Комусь потрібна підтримка у доставлянні залізницею, комусь "зелений коридор" на митниці. Зрозуміло, що нафтовики казали: нам теж потрібен "зелений коридор", оборонка, волонтери – нам потрібніше. Але якось розв'язували усі питання, завозили продукти.

Все налагодилося вже за якісь 5— 7 днів після вторгнення. Так, дитячого харчування якогось виду, можливо, не було. Але все, що потрібно, щоб люди могли вижити, ми завезли.

Перед нами стояло завдання — сформувати запаси продуктів у Києві на 3—4 місяці. Ми завозили товар із цим розрахунком: якщо Київ буде оточений, ми, залишившись усередині, зможемо 3—4 місяці прожити.

– А місцеві постачальники?

- Вони теж поступово підключалися. Хтось переїхав до західних областей України. Хтось збільшив потужність. І так поступово все збудували.

Березень та половину квітня було важко, а після 30 березня, коли звільнили Київську область, ситуація почала поступово покращуватись.

- Ми скуповували хвилями різні товари — був гречаний бум, макаронний. Як це впливало на вашу роботу?

- Не було нічого незвичайного, окрім ситуації з сіллю. До війни солі продавали, умовно, тонну на день. Щойно розпочався ажіотаж, ми продавали 25 тонн на день. При тому, що у Києві на той момент проживало наполовину менше людей. Натомість після місяця "сольового буму" наступні два місяці сіль взагалі не купували.

Всі ці хвилі вирівнюються у довгостроковій перспективі. Люди закупали "довгограючі" продукти, а потім приходили за ковбаскою, м’ясом, куркою, яйцями, овочами. Потім ці крупи, консерви з’їдаються, і люди знову приходять їх купувати, але вже в спокійнішому режимі.

- Що для вас особисто за час війни було найскладніше — як для людини, не тільки для менеджера?

- Напевно, як для багатьох, що сім’ї не було поряд. Я тоді їх з Києва відправив до Литви. Здається, 28 лютого. Сумував трохи, але роботи було багато, окупанти добре "відволікали".

"Люди, які працювали в "Ретровілі", знову там працюють"

- Кажуть, що у перші місяці, коли комендантська година починалася дуже рано, ваші працівники ночували у магазинах.

- Так. У нас було близько 800 непроданих спальників. Люди їх використовували та самі собі конструювали спальні місця з палет. Справа була навіть не у комендантській годині, часу на дорогу, а в тому, що тоді людям залишатися в магазинах часто було безпечніше. Ми своїх працівників годуємо, багато магазинів мають підвальні приміщення, паркування — є де сховатись. Були магазини, в яких залишатися людям не дозволяли, бо розуміли, що поряд є якась військова чи інша критична інфраструктура.

Щобільше, такі магазини у найскладніший березневий період ми закрили.

Наприклад, в одному з магазинів на рампі у нас стояли танки. У касовій зоні спали військові. Яка робота? Поруч постійно прилітало. То за п’ять метрів, то за рампою, то біля магазину. За допомогою військових вивезли товари, забрали звідти людей.

Хоча наші люди непохитні. Запитують: "А працювати як, куди ходити?" Направляли до ТЦ "Ретровіль", перерозподіляли в інші магазини.

- Після трагедії з "Ретровілем" ви якось змінили підходи у роботі? І чи не зіткнулися ви з тим, що люди почали боятися працювати в торгових центрах?

- Під час прильоту у нас у ТРЦ знаходилися співробітники – продавці, завідувачка виробництва.

Люди, які працювали у "Ретровілі", після того, як його відбудували, знову там працюють. Зокрема ті, хто знаходився всередині під час влучення. Під час повітряних тривог змушуємо залишати приміщення, саме змушуємо — виганяти потрібно. Ніхто тут уже нічого не боїться. Хто боїться – поїхали.

На мій досвід, найстрашніше все виглядає для тих, хто за кордоном. Я вперше з Києва поїхав на Великдень у квітні. У Литві мені було страшно, повернувся – одразу все добре, спокійненько. Коли ти на місці, ти розумієш, куди стріляють, чим стріляють, куди тобі йти. Ти можеш керувати процесами.

"Використання генераторів збільшує ціну товару"

- Ми з вами трохи раніше торкнулися теми генераторів. Мало того, що вона болісна для бізнесу, їхнє використання ще й призведе до подорожчання продуктів?

– До війни в експлуатаційних витратах 70—90% становили витрати на електрику. Звичайно, збільшення витрат залежить від потужності генератора, часу, коли він працює. Наприклад, у магазині в Нових Петрівцях він включений 16 годин з 24. В основному по мережі відключаємо генератори всього на 4—6 годин на день.

Витрати на електроенергію різні, але в середньому по компанії вони зросли, мабуть, у 5—7 разів.

Окрім витрат на електрику, ми маємо платити зарплати, закуповувати продукти. А виробники продуктів, своєю чергою, змушені підіймати ціни, щоб утриматися на плаву та не закритися. Адже робота виробництва на генераторах також збільшує вартість товару. Є ще наші витрати на логістику, бензин — це теж не дешевшає. Щоб заробити свої 2—3 відсотки прибутку, ми ці витрати маємо закладати у собівартість товару. Я вважаю, що все в комплексі посуне вартість продукції на 6—8 відсотків.

- У галузі була проблема з тим, щоб дістати генератори. Наскільки вдається її вирішувати зараз, які перспективи?

– На цей момент генераторами забезпечено 33 магазини з 93. До кінця грудня їх буде 40. Але що буде далі, ми поки що не знаємо. Ми вже підключили всі контакти – Польща, Литва, Чехія, Туреччина. Але все, що було у наявності, вже викупили. Для виробництва нових генераторів потрібно 4—6 тижнів плюс 2—3 тижні на доставляння. Тобто це буде лютий. А ось питання — чи укладати контракти на лютий, чи ні? Ми не розуміємо, що буде. Можливо, вони нам знадобляться, умовно кажучи, завтра.

Я вже не говорю про те, що у жовтні генератор коштував близько 50 тисяч доларів, зараз — 120—130 тисяч.

Бог з ними, ми платили б зараз і по 120 тисяч, що робити, але генераторів просто немає.

На Продкомітеті ми бачимо, що наші колеги з АТБ, "Сільпо" в тій же ситуації.

- Ситуації з закупівлями, генераторами згуртували галузь чи посилили конкуренцію?

- Згуртували. Ми конкуренти за фактом, але ж ви бачите, що я називаю їх колегами. Ми сьогодні сидимо на одних зборах та розв'язуємо спільні проблеми. Плюс до нас став ближчим уряд — міністри, їхні заступники, перші особи комітетів парламенту. Вони теж сидять на наших зборах, і ми можемо якісь важливі питання дотиснути. Допустимо, коли умовний чиновник нічого не робить, і це нас гальмує. І вони справді чують нас і вирішують.

- З яких питань галузі ще треба державу дотиснути, що важливо доопрацювати?

– Зараз ведемо переговори у пошуках оптимального рішення щодо податкового питання. Дивіться, сьогодні звичайнісінька ситуація — немає електрики. Є опція виписувати товарний чек. І просто уявіть: ви приходите до супермаркету, приносите на касу 5—7 улюблених продуктів. Дівчина на касі відкриває блокнотик і починає цю товарну накладну заповнювати хвилини 3—4. Потім дає вам папірець, ви розписуєтеся. Ви уявляєте, скільки людей у черзі та скільки чеків потрібно виписати? Скільки людині потрібно прочекати, щоб купити молоко? Три години? Ми ж торгуємо не одягом, взуттям чи телевізорами, де потік клієнтів умовно 10 осіб на годину. Там справді — посади дівчину, вона все заповнить.

Зі свого боку я не можу нічого запропонувати. Я не хочу працювати з готівкою без чека, ми не повинні провалитися в середні віки. Ми хочемо платити податки та платимо.

Тут найскладніше – треба полегшити закон, а як це зробити – ніхто не знає. Ритейл не може сказати — нам так зробіть, і уряд не може сказати — як хочете, так і торгуйте, головне, щоб люди були задоволені.

- Чи є проблеми зі зберіганням продукції на складах у зв’язку з відключеннями світла?

– У нас склади забезпечені генераторами. Ми почали з генераторів саме там. Це серце компанії.

- Що із сегментом електронної комерції? Чи впав він через відключення світла?

– Ні. Зараз якщо загалом мережа падає в обігу у гривнях, то інтернет-замовлення працюють. Можливо, на це вплинуло закриття частини компаній. Наприклад, та сама "Ракета" пішла з ринку. Але e-commerce — єдиний канал збуту, який у нас приріс. Зрозуміло, що він і відсотка частки немає, але тримається на позитиві.

"Сума та ж, позицій у чеку менше"

– Наскільки змінилася за ці місяці наша купівельна спроможність, структура, розмір чека?

– Зараз ми бачимо ковідний варіант, коли люди ходять рідше, купують більше. Я маю на увазі, що якщо я за тиждень на продукти можу витратити 1000 грн, то раніше я за тиждень приходив три рази до магазину і витрачав по 300 гривень, а зараз я приходжу двічі та залишаю по 500 грн.

При цьому раніше на 500 гривень я міг купити 10 лотків яєць, а тепер шість. Сума та ж, позицій у чеку менше.

Люди змінюють звички. Тепер найчастіше покупець має якусь суму грошей, приходить до магазину та вирішує на місці, що він купуватиме. Не так, як раніше, коли він планував, що саме цими вихідними готуватиме: каре ягняти, сибас чи лосось. Такого вже нема. Люди приходять і дивляться на ціни, частіше на місці визначаються, вибираючи товари, які дешевше. Ми своєю чергою максимально стримуємо зростання цін на базові товари.

- Сьогодні правило для ритейлерів – пункти незламності у магазинах. Які виникли нюанси з їхнім облаштуванням та чого вимагають люди?

- Ви знаєте, наші люди вкотре здивували, вони нічого не вимагають. На початку відключень вони просто приходили зі своїми стільцями в той же SkyMall, приносили свої подовжувачі. Коли після обстрілу Троєщина сиділа 2—3 дні без світла, то до магазину на проспекті Шухевича приїжджали люди погрітися та швидко самоорганізовувалися.

Людям треба з дітьми поїсти. Хтось приїхав попрацювати. Стільці переставили, щоб люди мали можливість і попрацювати, і пообідати. Конфліктів немає.

Людям важливо знати головне – працює магазин чи ні

- Наскільки за ці місяці змінилася комунікація зі споживачем?

- Перше — якщо раніше ми шукали людей, щоб дати їм інформацію про акції та знижки, то зараз люди самі її шукають. Їм важливо знати базові речі – працює магазин чи ні. Тому насамперед ми надаємо корисну інформацію. Те, що зараз клієнту пріоритетніше побачити та почути, не завантажуючи "ефір" зайвою інформацією. Безперечно, акценти кардинально змінилися. Межа ритейл/клієнт трохи розмилася, ми стали ще ближче до клієнта. Все тому, що в нашому бізнесі працюють люди, котрі, як і покупці, адаптуються під сьогоднішній день. Шукають відкритий магазин ближче, думають про те, де зарядити телефон у разі відсутності електрики, хочуть заощадити бюджет, віддаючи перевагу доступним продуктам. Ми всі ці тонкощі розуміємо, самі проходимо цей шлях, відповідно, комунікуємо доступно і говоримо про важливе – це наш фокус сьогодні.

- Наше інтерв’ю дозріло наприкінці року. Підсумуймо — головні висновки роботи 2022-го та плани на 2023-й.

- 2023 рік, звісно, буде складним. Переможемо ми точно, рано чи пізно. Говорити про плани не будемо, бо головне, як я вже казав, зберегти мережу, правильно та швидко реагувати на всі складні ситуації.

Дуже радий, що маю в компанії сильну команду. Нинішній рік підтвердив це вкотре. Я зробив висновки, що наші люди є досить самостійними. До цього думав, що без мене вони не можуть вирішити багато питань, а виявилося, що можуть.

П’ять років тому хотілося системності, централізації, щоб усі опції були прописані. Сьогодні ми ухвалили рішення і все змінюємо саме у бік децентралізації. Це один із ключових висновків 2022 року.

Кожен магазин має знати загальні правила, працювати у єдиних стандартах. Але має бути більша свобода дій на місцях. І у 2023 році ми максимально розвиватимемо цю свободу. Не потрібно цієї жорсткої бюрократичної машини. Начебто вона допомагає контролювати всі процеси, але й ускладнює, не дає можливості маневру. А маневри потрібні. Якщо у тебе на рампі стоять два танки, як приймати товар? Так просто. Люди взяли та через фасадні двері завантажили. Я зрозумів за цей час, що наші люди завжди знайдуть оптимальне рішення.