"Раньше люди размышляли, что приготовить - каре ягненка, сибас или лосось. Такого уже нет", - СЕО Novus Марк Петкевич

В период окружения Киева вопрос продовольственной безопасности и снабжения людей продуктами лег в основном на плечи крупных ритейлеров. Как одна из таких сетей, Novus, пережила тот период? Готовы ли мы сейчас к самым пессимистичным вариантам развития событий? Почему иностранный инвестор сети решил продолжать поддерживать свои бизнесы в Украине? Каковы планы ритейлера на 2023 год?

Об этом в рамках проекта #БизнесТелеграф мы поговорили с СЕО Novus Марком Петкевичем.

"Оказаться без электричества в 2022 году — это дикость"

- Наш традиционный первый вопрос — как вы встретили 24 февраля? Вы лично и Novus как бизнес. Были ли готовы к тому, что начнется полномасштабная война?

- Мне не верилось, как и любому, наверное, нормальному человеку, что наши соседи действительно развяжут такую масштабную войну и пойдут на Киев. Максимум, который мы рассматривали, — попытка россии выйти на границы Луганской и Донецкой областей. Вот в этом контексте и готовились. Но, скорее, не из-за веры в большую войну, а потому что придерживались политики лишней подстраховки. Когда ты покупаешь страховку на авто, то чаще всего она оказывается не нужна. Как только первый год машину не застраховал — сразу же попадаешь в ДТП.

Например, мы почему-то думали, что наши соседи такие мощные, что "положат" связь по всей стране. И просчитывали, каким образом тогда будем общаться. Ок, купили спутниковые телефоны. Но до ноября связь была нормальной. А вот о перебоях с электричеством не думали. Да и никто, наверное, из бизнеса не думал об этом вообще, потому что в 2022 году оказаться без электричества — дикость.

Мы не предполагали, что через два дня война придет в Бучу, Ирпень.

Все магазины сети к 24 февраля были наполнены товаром, мы до последнего дня планировали маркетинговые акции, думали об открытии новых площадей.

Но мы в основном присутствуем в Киеве и Киевской области, также в западных областях. Сети, которые имели магазины на прифронтовой территории — в Луганской, Донецкой областях, — думаю, по-другому готовились.

Мы же прорабатывали, как "на удаленке" можем пострадать от эскалации войны — вкладывали в средства связи, в коммуникации, много инвестировали в IT-безопасность. Понимали, что нас могут глушить "петявирусами".

- А пытались атаковать вирусами? Эта инвестиция окупилась?

- Пытались. Поэтому — да, эти инвестиции окупились. Мы разбили сеть на много маленьких "кустов". Условно говоря, у нас сеть в сто магазинов. Если "ляжет" 2-3 из них, то 97 остальных будут работать. Офисы, склады, магазины тоже разделили. Они общаются по безопасной связи, но, если даже заходит вирус, то он отключает один или два магазина, и то на 6-12 часов, не больше. Это для нас не критично.

Кстати, такое решение помогло нам, когда оккупанты вошли в Бучу, Ирпень и захватили наши магазины. Эти точки мы отключили, но сеть продолжала работать.

- Насколько Novus материально пострадал за время войны? И удалось ли восстановить всю сеть?

- На данный момент прямые убытки — около полумиллиарда гривен. Без учёта утраченной прибыли из-за неработающих магазинов и неоценимых потерь, когда погибли или были ранены наши люди.

Например, разбомбили склад — убыток на 40 млн грн. Разбомбили офис — минус 100 млн грн, магазин — минус 150 млн грн. Пять наших магазинов разграбили. Остатков товарных запасов там было на 100 млн. Вот таких вот убытков в общей сложности у нас на полмиллиарда.

"Мы восстановили всю сеть, которая работала до 24 февраля"

- У вас были серьезные планы по развитию сети на 2022 год. Как они трансформировались?

- На 7 или 8 марта у нас было запланировано открытие магазина на проспекте Шухевича (бывш. Ватутина) в Киеве, он уже был заполнен товаром. После 24 февраля мы выгрузили этот товар и развезли по другим магазинам. Еще один магазин планировали открыть в апреле на Троещине — там уже стояли стеллажи, было смонтировано все оборудование, только товар еще не завезли. На данный момент оба магазина уже открыли, они функционируют.

Сейчас у нас есть еще шесть магазинов, где нужно делать ремонт, завозить оборудование или товар, но мы этого не делаем из-за того, что ситуация с электричеством очень напряженная. И есть вероятность, что нам нужно будет закрывать некоторые работающие магазины, которые мы не успеем обеспечить генераторами и Starlink.

Более того, даже если бы у нас были лишние деньги (которых, к сожалению, нет) мы не стали бы рисковать и открывать новые магазины. Поэтому развитие пока приостановлено. Сейчас мы концентрируемся на стабилизации работы сети. Для нас важно обеспечить людям доступ к продуктам в тех точках, на которые они рассчитывают.

Открыли же мы те магазины, которые были готовы к работе или открытие которых было вопросом нашей моральной ответственности перед людьми, как в Буче. Для того, чтобы запустить здесь магазин, мы взяли кредит, но этот вопрос для нас очень важный и символичный, внутренняя победа.

На сегодня таким образом мы восстановили всю сеть, которая работала до 24 февраля. Считаю это важным завершающим этапом сложного 2022 года.

"Товар разворовали, его пришлось закупать заново"

- Как отреагировал на войну инвестор Novus? Он иностранец, наверняка более консервативен в оценках рисков.

- Наш инвестор всю жизнь инвестировал и вел бизнес в Украине. Его душа — Украина, он точно верит в нас и точно будет дальше инвестировать, как только появится возможность.

Более того, у нас только что закончилась встреча, на которой обсуждалось строительство большого распределительного центра на 45 тыс. квадратных метров. Я полчаса его убеждал не спешить с этим проектом. Но нет. Говорит — давайте строить, и как можно быстрее. Его настрой — дальше работать, инвестировать, развиваться здесь. Он точно верит в Победу, как и мы все. Так что с этим всё хорошо.

- Может быть, вы проговаривали какое-то изменение стратегии? Например, больше идти в западные области Украины?

- Нет, стратегия не изменилась. Во-первых, чтобы менять или разработать новую стратегию и воплотить ее, нужны деньги. Чтобы были деньги, нужно сохранить сеть и начать зарабатывать. Сейчас же вкладываем.

Мы находимся на стадии попытки сохранить сеть и рассчитаться по долгам, потому что брали кредиты даже на те магазины, которые восстанавливали, где пришлось закупать разворованный товар. Никто не отменял и предыдущие кредиты, которые порой перекрываются с помощью новых.

Мы только начинаем что-то возвращать банкам, и тут новая проблема — покупка генераторов. А это снова большие траты, мы снова не зарабатываем, потому что стоимость киловатта электроэнергии для нас возрастает в 10 раз. Если киловатт доставляется в магазин через электросеть, он стоит 5 гривен, а от генератора с учетом его эксплуатации — 50.

Поэтому сегодня наша стратегия — выжить. Сохранить сеть, коллектив, обеспечить людей продуктами питания. Мы же социально ответственная компания. Дай Бог, чтобы мы и наши коллеги работали, чтобы у людей и дальше была возможность прийти, погреться, подзарядить телефон, купить необходимые продукты. Сейчас продуктовые сети – это не просто бизнес, это часть важнейшей инфраструктуры, без которой жизнь в городе невозможна. Понимая нашу ответственность, мы делаем все для сохранения магазинов.

Но потом, когда закончится война и все восстановится, когда у нас появятся деньги, появится и задача завершить проекты, которые были начаты до вторжения. Например, есть магазин, в который вложено 80—90 млн грн. Нужно доинвестировать ещё 20—30 млн грн, и он сможет работать. Когда завершим начатые проекты, только тогда посмотрим: а куда идти дальше?

- Когда мы говорим об объеме кредитования, о каких цифрах речь?

- Объем большой. Не будем пугать людей такими цифрами (смеётся).

"Перед нами стояла задача — сформировать запасы продуктов в Киеве на 3—4 месяца"

- В первые дни большой войны мы видели, как люди сметали все товары. А потом были перебои, когда некоторые категории товаров в столице было сложно достать. Как вы выкручивались и где находили продукты, когда Киев был наполовину окружён, вся логистика сломалась.

- Да ладно, окружён! Через одесское направление завозили все необходимое. Да, платили бешеные деньги. Да, водители не хотели ехать, но… Знаете, все стоит денег, особенно во время войны.

Мы сразу же открыли хаб в Тернополе, куда переехала часть менеджеров, которые как раз и организовывали закупки. Оперативно вышли на партнёров в Польше и Литве. Они нам помогли с организацией складов для товаров первой необходимости, которые можно хранить — консервы, макароны, бакалея. Поделились наработанными контактами и договоренностями по цене с поставщиками овощей и фруктов. Поставки товаров из Польши мы наладили буквально за 3—4 дня. Сначала по 3—5 машин ехали, но стабильно, каждый день. Да, водителей было не найти, так как наших выпускали только в возрасте 60+, а поляки ехать к нам не хотели.

Очень много помогал Продкомитет. В него входили военная администрация, представители Офиса президента, представители сетей — АТБ, "Сільпо", Novus — все, кто был причастен к обеспечению жителей продуктами. И этот Продкомитет был все время такой… живой. Мы собирались, озвучивали, кому что нужно, чтобы работать и кормить людей. Кому-то нужна поддержка в доставке по железной дороге, кому-то "зеленый коридор" на таможне. Понятно, что нефтяники говорили: нам тоже нужен "зелёный коридор", оборонка, волонтеры — нам нужнее. Но как-то решали все вопросы, завозили продукты.

Все наладилось уже через какие-то 5—7 дней после вторжения. Да, детского питания какого-то вида, возможно, не было. Но все, что нужно, чтобы люди могли выжить, мы завезли.

Перед нами стояла задача — сформировать запасы продуктов в Киеве на 3—4 месяца. Мы завозили товар с этим расчетом: если Киев будет окружен, мы, оставшись внутри, сможем 3—4 месяца прожить.

- А местные поставщики?

- Они тоже постепенно подключались. Кто-то переехал в западные области Украины. Кто-то увеличил мощности. И так постепенно все выстроили.

Март и половину апреля было тяжело, а после 30 марта, когда освободили Киевскую область, ситуация начала постепенно улучшаться.

- Мы скупали волнами разные товары — был гречневый бум, макаронный. Как это влияло на вашу работу?

- Не было ничего необычного, кроме ситуации с солью. В обычный день до войны соли продавали, условно, тонну. Как только начался ажиотаж, мы продавали 25 тонн в день. При том, что в Киеве на тот момент проживало вполовину меньше людей. Зато после месяца "солевого бума", следующие два месяца соль вообще не покупали.

Все эти волны выравниваются в долгосрочной перспективе. Люди закупали "долгоиграющие" продукты, а потом приходили за колбаской, мясом, курицей, яйцами, овощами. Потом эти крупы, консервы съедаются, и люди снова приходят их покупать, но уже в более спокойном режиме.

- Что для вас лично за время войны было сложнее всего — как для человека, не только для менеджера?

- Наверное, как для многих, что семьи не было рядом. Я их тогда из Киева отправил в Литву. По-моему, 28 февраля. Было грустно чуть-чуть, но работы было много, оккупанты хорошо "отвлекали".

"Люди, которые работали в "Ретровиле", снова там работают"

- Говорят, что в первые месяцы, когда комендантский час начинался очень рано, ваши сотрудники ночевали в магазинах.

- Да. У нас было около 800 непроданных спальников. Люди их использовали и сами себе конструировали спальные места из паллет. Дело было даже не в комендантском часе, времени на дорогу, а в том, что тогда людям оставаться в магазинах часто было безопаснее. Мы своих сотрудников кормим, многие магазины имеют подвальные помещения, парковки — есть где спрятаться. Были магазины, в которых оставаться людям не разрешали, потому что понимали, что рядом есть некая военная или другая критическая инфраструктура.

Более того, такие магазины в самый сложный мартовский период мы закрыли.

Например, в одном из магазинов на рампе у нас стояли танки. В кассовой зоне спали военные. Какая работа? Рядом постоянно прилетало. То в пяти метрах, то за рампой, то возле магазина. С помощью военных вывезли товары, убрали оттуда людей.

Хотя наши люди непоколебимы. Спрашивают: "А работать как, куда ходить?" Направляли в ТЦ "Ретровиль", перераспределяли в другие магазины.

- После трагедии с "Ретровилем" вы как-то изменили подходы в работе? И не столкнулись ли вы с тем, что люди стали бояться работать в торговых центрах?

- Во время прилета у нас в ТРЦ находились сотрудники — продавцы, заведующая производством.

Люди, которые работали в "Ретровиле", после того, как его отстроили, снова там работают. В том числе — те, кто находился внутри во время попадания. Во время воздушных тревог заставляем покидать помещение, именно заставляем — выгонять нужно. Никто здесь ничего уже не боится. Кто боится — уехали.

По моему опыту, страшнее все выглядит для тех, кто за рубежом. Я первый раз из Киева уехал на Пасху, в апреле. В Литве мне было страшно, вернулся – сразу все хорошо, спокойненько. Когда ты на месте, ты понимаешь, куда стреляют, чем стреляют, куда тебе идти. Ты можешь управлять процессами.

"Использование генераторов увеличивает цену товара"

- Мы с вами чуть раньше затронули тему генераторов. Мало того, что она болезненна для бизнеса, их использование еще и приведет к удорожанию продуктов?

- До войны в эксплуатационных затратах 70—90% составляли затраты на электричество. Конечно, увеличение расходов зависит от мощности генератора, времени, когда он работает. Например, в магазине в Новых Петровцах он включен 16 часов из 24. В основном по сети отключаем генераторы всего на 4—6 часов в день.

Затраты на электроэнергию разные, но в среднем по компании они выросли, наверное, в 5—7 раз.

Кроме расходов на электричество, мы должны платить зарплаты, закупать продукты. А производители продуктов, в свою очередь, вынуждены поднимать цены, чтобы удержаться на плаву и не закрыться. Ведь работа производства на генераторах тоже увеличивает стоимость товара. Есть еще наши затраты на логистику, бензин — это все тоже не дешевеет. Чтобы заработать свои 2—3 процента прибыли, мы эти затраты должны закладывать в себестоимость товара. Я думаю, что все в комплексе подвинет стоимость продукции на 6—8 процентов.

- У отрасли была проблема с тем, чтобы достать генераторы. Насколько удается ее решать сейчас, какие перспективы?

- На данный момент генераторами обеспечены 33 магазина из 93. До конца декабря их будет 40. Но что будет дальше, мы пока не знаем. Мы уже подключили все контакты — Польша, Литва, Чехия, Турция. Но все, что было в наличии, уже выкупили. Для производства новых генераторов нужно 4—6 недель плюс 2—3 недели на доставку. То есть это будет февраль. А вот вопрос — заключать контракты на февраль, или нет? Мы не понимаем, что будет. Может быть, они понадобятся нам, условно говоря, завтра.

Я уже не говорю о том, что в октябре генератор стоил около 50 тысяч долларов, сейчас — 120—130 тысяч.

Бог с ними, мы бы платили сейчас и по 120 тысяч, что делать, но генераторов просто нет.

На Продкомитете мы видим, что и наши коллеги из АТБ, "Сильпо" в той же ситуации.

- Ситуации с закупками, генераторами сплотили отрасль или усилили конкуренцию?

- Сплотили. Мы конкуренты по факту, но вы же видите, что я называю их коллегами. Мы сегодня сидим на одних собраниях и решаем общие проблемы. Плюс к нам стало ближе правительство — министры, их замы, первые лица комитетов парламента. Они тоже сидят на наших собраниях, и мы можем какие-то вопросы важные додавить. Допустим, когда условный чиновник ничего не делает, и это нас тормозит. И они действительно слышат нас и решают.

- По каким вопросам отрасли еще бы нужно государство додавить, что важно доработать?

- Сейчас ведем переговоры в поисках оптимального решения по налоговому вопросу. Смотрите, сегодня самая обычная ситуация — нет электричества. Есть опция выписывать товарный чек. И просто представьте: вы приходите в супермаркет, приносите на кассу 5—7 любимых продуктов. Девушка на кассе открывает блокнотик и начинает эту товарную накладную заполнять минуты 3—4. Потом даёт вам бумажку, вы расписываетесь. Вы представляете, сколько человек в очереди и сколько чеков нужно выписать? Сколько человеку нужно прождать, чтобы купить молоко? Три часа? Мы же торгуем не одеждой, обувью или телевизорами, где поток клиентов условно 10 человек в час. Там действительно — посади девушку, она все заполнит.

Со своей стороны я не могу ничего предложить. Я не хочу работать с наличкой без чека, мы не должны провалиться в средние века. Мы хотим платить налоги и платим.

Тут самое сложное — надо облегчить закон, а как это сделать — никто не знает. Ритейл не может сказать — нам вот так сделайте, и правительство не может сказать — как хотите, так и торгуйте, главное, чтобы люди были довольны.

- Есть ли проблемы с хранением продукции на складах в связи с отключениями света?

- У нас склады обеспечены генераторами. Мы и начали с генераторов именно там. Это же сердце компании.

- Что с сегментом электронной коммерции? Отключения света уронили его?

- Нет. Сейчас если в общем сеть падает в обороте в гривнах, то интернет-заказы работают. Может быть, на это повлияло закрытие части компаний. Например, та же "Ракета" ушла с рынка. Но е-сommerсe — eдинственный канал сбыта, который у нас прирос. Понятно, что он и процента доли не имеет, но держится на позитиве.

"Сумма та же, позиций в чеке меньше"

- Насколько изменилась за эти месяцы наша покупательная способность, структура, величина чека?

- Сейчас мы видим ковидный вариант, когда люди ходят реже, покупают больше. Я имею в виду, что если я за неделю на продукты могу потратить 1000 грн, то раньше я за неделю приходил три раза в магазин и тратил по 300 гривен, а сейчас я прихожу дважды и оставляю по 500.

При этом раньше на 500 гривен я мог купить 10 лотков яиц, а теперь шесть. Сумма та же, позиций в чеке меньше.

Люди меняют привычки. Теперь чаще всего покупатель имеет какую-то сумму денег, приходит в магазин и принимает решение на месте, что он будет покупать. Не так, как раньше, когда он планировал, что на этих выходных будет готовить: каре ягненка, сибас или лосось. Такого уже нет. Люди приходят и смотрят на цены, чаще на месте определяются, выбирая товары подешевле. Мы, в свою очередь, максимально сдерживаем рост цен на базовые товары.

- Сегодня правило для ритейлеров — пункты незламности в магазинах. Какие возникли нюансы с их обустройством и чего требуют люди?

- Вы знаете, наши люди в очередной раз удивили, они ничего не требуют. В самом начале отключений они просто приходили со своими стульчиками в тот же SkyMall, приносили свои удлинители. Когда после обстрела Троещина сидела 2— 3 дня без света, то в магазин на проспекте Шухевича приезжали люди погреться и быстро самоорганизовывались.

Людям нужно с детьми поесть. Кто-то приехал поработать. Стулья переставили, чтобы у людей была возможность и поработать, и пообедать. Конфликтов не возникает.

Людям важно знать главное — работает магазин или нет

- Насколько за эти месяцы изменилась коммуникация с потребителем?

- Первое — если раньше мы искали людей, чтобы дать им информацию об акциях и скидках, то сейчас люди сами ее ищут. Им важно знать базовые вещи — работает магазин или нет. Поэтому в первую очередь мы предоставляем полезную информацию. То, что сейчас клиенту приоритетнее увидеть и услышать, не загружая "эфир" лишней информацией. Безусловно, акценты кардинально изменились. Черта ритейл/клиент немного размылась, мы стали еще ближе к клиенту. Все потому, что в нашем бизнесе работают люди, которые так же, как и покупатели, адаптируются под сегодняшний день. Ищут открытый магазин поближе, думают о том, где зарядить телефон в случае отсутствия электрики, хотят сэкономить бюджет, отдавая предпочтение доступным продуктам. Мы все эти тонкости понимаем, сами проходим этот "путь", соответственно, коммуницируем доступно и говорим о важном – это наш фокус сегодня.

- Наше интервью созрело к концу года. Давайте подытожим — главные выводы работы в 2022-м и планы на 2023-й.

- 2023 год, конечно, будет сложным. Победим мы точно, рано или поздно. Говорить о планах не будем, потому что главное, как я уже говорил, сохранить сеть, правильно и быстро реагировать на все сложные ситуации.

Очень рад, что у меня в компании сильная команда. Нынешний год подтвердил это в очередной раз. Я сделал выводы, что наши люди достаточно самостоятельные. До этого думал, что без меня они не могут решить многие вопросы, а оказалось, что могут.

Пять лет назад хотелось системности, централизации, чтобы все опции были прописаны. Сейчас мы приняли решение и конкретно все меняем в сторону децентрализации. Это один из ключевых выводов 2022 года.

Каждый магазин должен знать общие правила, работать в единых стандартах. Но должна быть бОльшая свобода действий на местах. И в 2023 году мы максимально будем развивать эту свободу. Не нужно этой жёсткой бюрократической машины. Вроде бы она помогает контролировать все процессы, но и усложняет, не даёт возможности маневра. А маневры нужны. Если у тебя на рампе стоят два танка, как принимать товар? Да просто. Люди взяли и через фасадные двери загрузили. Я понял за это время, что наши люди всегда найдут оптимальное решение.